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德尼摩定律：知人善任才能成就事業(yè)

來源：原創(chuàng) 更新時間：2019-01-06 16:44:02 編輯：管理員瀏覽：1101

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日本東芝致力于推行"適才所用"的用人路線，在企業(yè)內(nèi)部實行內(nèi)部招聘，讓職員自己申報最能發(fā)揮自己專長的職位。公司以最大的努力實現(xiàn)職員的要求，使職員各得其所。在此基礎(chǔ)上，公司要求職工人人挑重擔，"誰能拿得起一百公斤就交給他一百二十公斤的東西"。公司認為只要用人所長，就能發(fā)揮其最大的聰明才智，就能挑起更重的擔子。正是這種按人才的不同特長進行工作分配的做法，使東芝公司做到了人盡其才，才盡其用。

汽車大王福特能取得成功，和他注意招攬人才，并善于根據(jù)人才的特點和要求，讓他們發(fā)揮最大作用的做法密切關(guān)聯(lián)的。

研究表明，一個人認為值得做的工作，一般要符合這幾個條件：符合自己的價值觀；適合自己的個性與氣質(zhì)；工作中能讓自己看到成功的期望。達到了這幾個標準，人們在工作時就能很好地投入；達不到這個標準，人們就會傾向于懈怠。這樣做事不僅成功率小，而且即使成功了，做事者也不會覺得有多大的成就感。德尼摩定律要解決的就是這個問題。
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管理學上有一個德尼摩定律，由英國管理學家德尼摩提出的，他認為凡事都應有一個可安置的所在，一切都應在它該在的地方。知人善任才能成就事業(yè)。

德尼摩定律告訴我們，每個人，每樣東西，都有一個它最適合的位置。在這個位置上，它能發(fā)揮它最大的功效。運用到實踐中，對個人來說，德尼摩定律要求應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。這樣才可能激發(fā)我們的熱情和積極性，也才可以心安理得。"選擇你所愛的，愛你所選擇的"，道理也是在此。

對一個企業(yè)的領(lǐng)導者來說，德尼摩定律要求他要按員工的特點和喜好來合理分配工作。如讓成就欲較強的優(yōu)秀職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權(quán)力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。
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廣告設(shè)計師佩爾蒂埃在產(chǎn)品的營銷方面有相當?shù)奶熨x，而且迫切需要有一個可以一展雄心的機會。福特發(fā)現(xiàn)了這一點，讓他負責T型汽車的營銷策劃，取得了巨大的成功。

德國人埃姆不僅技藝精湛，而且善于調(diào)兵遣將，但長期得不到賞識，埃姆因而也郁郁寡歡。福特在發(fā)現(xiàn)了這些后，對他給予了極大的重視，為其施展自己的抱負提供了相當?shù)目臻g。在用人上，埃姆甚至可以自己說了算。這使埃姆身邊聚集了許多精兵強將。如：公司的"外部眼睛"摩根那，是公司的采購員。他有一種天賦的鑒賞機器設(shè)備的能力，只要到同行競爭對手的供應場上看一遍，就可以發(fā)現(xiàn)哪些是新的設(shè)備，然后回來向埃姆描述一番，過不了多久，仿制或加以改進的新機器便在福特汽車廠里出現(xiàn)了。"檢驗員"韋德羅更是一位精明強干的機器設(shè)備檢驗專家，他專門負責向埃姆匯報安裝的自動機床試車的情況。

擁有這些得力助手的埃姆，對福特公司作出了巨大的貢獻。埃姆發(fā)明的新式自動專用機床，其中的自動多維鋼鉆，可以從四個方向加工，同時在汽缸缸體上鉆出45個孔，當時世界上任何機床公司都未能提供這樣出色的設(shè)備。埃姆被公認為是在汽車工業(yè)革命方面貢獻最大的人。所有這些成績的取得，都得益于福特對埃姆的知人善任，為他施展自己的才能提供了足夠的空間，讓他感覺到了巨大的成就感。

負責福特汽車推銷的庫茲恩斯是一個優(yōu)點和缺點都很突出的人。他虛榮、自私、性情粗暴，卻又聰明能干、善于交際、處事果斷；他對汽車業(yè)的經(jīng)營有著豐富的閱歷和經(jīng)驗，精力充沛，工作熱忱，雄心勃勃。舊主不識良驥，未予重用，而福特卻用其所長，視為臂膀，委以重任。結(jié)果，庫茲恩斯獨創(chuàng)了一種推銷方式，輕而易舉地在各地建立了經(jīng)銷點。

由于每個人都能找到在公司的最適當位置，福特公司生產(chǎn)面貌一新，到1913年，幾乎全國每千人以上的小鎮(zhèn)至少有一家福特車的代銷點，以致1913年福特廠雖然以每三分鐘一輛的速度出車，卻仍然有十幾萬輛的訂貨單無法供貨。到1920年2月7日，福特公司所屬汽車廠創(chuàng)造了每分鐘生產(chǎn)一輛汽車的記錄。到1925年10月30日，甚至創(chuàng)造了10秒鐘出一輛汽車的世界記錄，使福特公司達到了登峰造極的地步，為當時的同行望塵莫及。

福特的成功，得益于能根據(jù)不同人才的特點和愿望，為他們找到最合適的位置。通過人員的合理配置，形成了人才的互補效應。
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那么如何做到人才互補呢？

人才互補包括能力搭配、年齡搭配、專業(yè)知識搭配，個性脾氣搭配等因素。通過這些方面的結(jié)合，形成最為合理的和有效的工作群體，造成良好的工作環(huán)境的互補效果，從而得到較高的工作效率，使人才的能力充分發(fā)揮。

人才互補效應是指按照取長補短的原則，將各種類型的人才實現(xiàn)有機結(jié)合，以達到提高工作效率的目的。

長處是一種優(yōu)勢，但一個人不可能都是長處，而且由于實際領(lǐng)域的無限寬廣，一個人所能涉及的更為有限了，現(xiàn)代工業(yè)和現(xiàn)代科技的一個重要特征是整體參與，因此人才的互補就顯得十分重要了，人才的互補可以使優(yōu)勢不是相互抵消而是有效疊加，是多種益處的一種組合。

一般而言，人才的優(yōu)勢互補要注意以下一些問題。

一是知識和能力互補。無論任何一個單位都會涉及到兩個問題：一個是專業(yè)方面的問題，因為任何部門都有特定的專業(yè)，這就是這個部門的職能；二是管理方面的問題，因為任何問題的解決最終必須通過管理。管理的有效性和專業(yè)知識與技能與人的知識和能力密切相關(guān)，因此知識和能力互補是第一位的。

二是性格方面的互補。人的性格差異很大，相同性格的人有時容易發(fā)生沖突或會耽誤事，性格上的互補可以有助于避免這種情況。

三是決策水平和分工方面的互補。一個班子或一個集體中應當形成一個核心，而不要形成兩個或多個核心。沒有核心的班子是渙散的，沒有戰(zhàn)斗力的，它不能團結(jié)領(lǐng)導屬下有效地進行工作。而多個中心(核心)的班子和集體也勢必要出現(xiàn)內(nèi)耗，會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導，使下屬無所適從，同樣是不利的。因此班子中要有能駕馭全局、多謀善斷的決策人物，也要有具體實施的實干家，要有一線的現(xiàn)場指揮者，也要有幕后的決策者，二者必須很好地配合。

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