最近，京東頻上頭條，小編第一感覺(jué)，京東整個(gè)PR的人都離職了；第二感覺(jué)是，京東HR有明顯的缺位，也許可以迭代一下。
一、為什么說(shuō)HR角色缺位？

記得上大學(xué)時(shí)，上第一堂HR的課程。

那位來(lái)自國(guó)外的教授語(yǔ)重心長(zhǎng)地對(duì)我們說(shuō)：

“你們要重視HR，因?yàn)橛?4%的企業(yè)倒閉是因?yàn)樗麄儧](méi)有高質(zhì)量的HR團(tuán)隊(duì)?！?br/>
一個(gè)同學(xué)問(wèn)道：“那另外66%呢？”

“那是因?yàn)樗麄儧](méi)有HR團(tuán)隊(duì)?！?br/>
說(shuō)完，她舉起手中的教科書(shū)，“我糾正一下這本書(shū)上的一個(gè)錯(cuò)誤”。

她指著封面上的書(shū)名說(shuō)“我們要學(xué)的不是Human Resource Management，而是Human Relations Management”。

十幾年過(guò)去了，這人生中的第一堂HR課，仍然清晰的印在我的腦海里，她時(shí)刻 提醒著我，人不是資源，是資產(chǎn)（humans are not resources, they are Assets）。

最近京東“淘汰三類(lèi)員工”的行為讓全網(wǎng)沸騰，明顯就是沒(méi)有把員工“視人為人”。

但是，你要說(shuō)京東HR做的一團(tuán)糟，顯然并不公正。

我們?nèi)ミ^(guò)亦莊的京東總部參觀，里面健身房、母嬰室、咖啡廳一應(yīng)俱全。從員工福利和員工環(huán)境建設(shè)上來(lái)講，有多少電商、物流公司這些還提供不了。

又比如說(shuō)，京東快遞員的收入還算良心，根據(jù)2018年統(tǒng)計(jì)，全國(guó)快遞員共有300多萬(wàn)人，平均薪酬6200元/每月，京東快遞員平均薪酬與全行業(yè)持平。

即使考慮到偏遠(yuǎn)地區(qū)二三千元工資，京東稍好城市8000以上收入都是可信的。2018年全國(guó)城鎮(zhèn)人口的可支配收入是36000多元，平均到每月是稅后3000多元，京東一線(xiàn)員工的薪酬對(duì)得起這個(gè)京東這個(gè)品牌。

現(xiàn)在為什么京東實(shí)際上在做員工“績(jī)效體系”調(diào)整，就面臨著鋪天蓋地的指責(zé)，內(nèi)外不滿(mǎn)？

除了京東PR部門(mén)真有面臨“破罐破摔”的可能，小編覺(jué)得京東HR團(tuán)隊(duì)有明顯的角色缺位。

無(wú)論是對(duì)內(nèi)的跨部門(mén)溝通，向上溝通和員工溝通，還是跨組織的對(duì)外公眾溝通，沒(méi)有聽(tīng)到有京東HR發(fā)出聲音。

有人說(shuō)，跟員工溝通，不應(yīng)該是每個(gè)部門(mén)Leader的事嗎？對(duì)外溝通，這不是PR的工作范疇嗎，輪不上HR呀。

小編想說(shuō)的是，如果HR們一直都是保持這個(gè)習(xí)慣性思維，一旦公司出事，大家想的是其他部門(mén)的責(zé)任，就請(qǐng)HR不要指望，公司在下一次分蛋糕的時(shí)候有HR的甜點(diǎn)。

作為HR，真的不能只是給員工發(fā)工資的，招人開(kāi)人的，還有價(jià)值觀重塑，組織溫度傳遞，信息溝通等各種功能。
二、京東能不能淘汰員工？

回到這幾天的熱搜問(wèn)題——京東能不能淘汰員工？

京東的裁員政策對(duì)準(zhǔn)三類(lèi)人：不能拼搏的人、不能干的人、性?xún)r(jià)比低的人。

消息一出，網(wǎng)上一片嘩然，大部分都是對(duì)京東的控訴和質(zhì)疑。隨后，京東發(fā)布官方聲明，稱(chēng)這是“脫離郵件上下文語(yǔ)境和具體案例”而產(chǎn)生的片面解讀。

我們不妨來(lái)看看，同樣做電商零售，并且還以“高壓文化”聞名的亞馬遜，是如何解決這個(gè)問(wèn)題的。

    幾年前，在賓夕法尼亞州的某一個(gè)亞馬遜倉(cāng)庫(kù)里，工人們?cè)?8度高溫下不停工作，門(mén)外就停著一輛救護(hù)車(chē)，隨時(shí)準(zhǔn)備搶救中暑累暈的工人。
    除了高強(qiáng)度的工作，亞馬遜對(duì)于員工的考核其實(shí)也極為嚴(yán)苛。亞馬遜一直實(shí)行的是PIP制度（Performance Improve Plan）。
    所謂PIP，對(duì)于年終評(píng)級(jí)最低的一批員工的績(jī)效提高計(jì)劃，用一段時(shí)間來(lái)督促和激勵(lì)表現(xiàn)不佳的員工，如果最終還是達(dá)不到要求的員工則會(huì)被要求離職。
    PIP一般會(huì)持續(xù)幾個(gè)月，期間不能升職、加薪、換組，這個(gè)記錄會(huì)永遠(yuǎn)保留在公司檔案里，在亞馬遜員工的心里，被放進(jìn)PIP基本上等于“宣判死刑”。
    事情的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2016年底。
    當(dāng)時(shí)，一位被放入PIP的華裔員工跳樓事件，點(diǎn)燃亞馬遜員工長(zhǎng)久以來(lái)的積怨，也讓管理層意識(shí)到，亞馬遜已經(jīng)是一個(gè)有著56萬(wàn)員工的巨型公司，在HR管理方面，他們應(yīng)該采取更靈活、更合理的績(jī)效考核方法。
    于是，PIP的新規(guī)——Pivot Program誕生了。
    Pivot Program 是什么？和之前的PIP不同，亞馬遜對(duì)原來(lái)的PIP制度進(jìn)行了更新，Pivot Program讓表現(xiàn)落后的亞馬遜員工有了更大“存活”的概率。
    比如表現(xiàn)不佳Performance處于末位的員工會(huì)先進(jìn)入一個(gè)list，在list上的“問(wèn)題員工”會(huì)有Manager制定計(jì)劃幫助其提高Performance，如果表現(xiàn)還是不盡如人意，可以選擇申訴或直接離職拿錢(qián)走人。
    選擇申訴的，“問(wèn)題員工”會(huì)在由普通員工組成的陪審團(tuán)的視頻監(jiān)督下，直接和Manager對(duì)峙，有機(jī)會(huì)重新恢復(fù)到正常的工作，
    后PIP時(shí)代，通過(guò)Pivot Program成功為自己辯護(hù)的亞馬遜員工有30%，而如果沒(méi)有這個(gè)Pivot Program，雇員們的生還機(jī)率是0%。

亞馬遜的Pivot Program機(jī)制并不完美，但是和很多直接讓表現(xiàn)不佳的員工收拾東西走人的公司相比，PIP制度給了員工一個(gè)緩沖。亞馬遜正通過(guò)Pivot Program來(lái)逐步改變?nèi)藗儗?duì)于其高壓文化的印象。

亞馬遜的確也會(huì)淘汰員工，只是擯棄基于績(jī)效“一刀切”的管理制度，而采取持續(xù)去更新，這是亞馬遜給我們的啟發(fā)。

我們不能想當(dāng)然，期待京東在業(yè)務(wù)備受壓力、組織調(diào)整、高管動(dòng)蕩的關(guān)口，要求HR出臺(tái)“善待”員工這些制度舉措。

小編只想說(shuō)，他山之石可以攻玉， HR很多的硬制度，完全可以軟著地，關(guān)鍵是姿勢(shì)。
三、新時(shí)代，HR應(yīng)該怎么進(jìn)化？

最近，跟一個(gè)很厲害的外企的HR聊天，她叫Amanda。

Amanda分享到，在她們公司的HR體系中，有一個(gè)非常重要崗位叫EC（員工溝通Employee Communication），有的公司可能用OC（組織溝通Organizational Communication）。

小編好奇問(wèn)Amanda，這個(gè)EC或OC崗是干什么的？跟六大模塊中的員工關(guān)系有什么不一樣？

Amanda說(shuō)，傳統(tǒng)的“員工關(guān)系”容易聚焦在員工人事、組織關(guān)系，甚至定位為離職談判、勞動(dòng)糾紛上面，容易讓人聯(lián)想到HR與員工是對(duì)抗關(guān)系。

而“員工溝通/組織溝通”更關(guān)注員工個(gè)人成長(zhǎng)、員工職業(yè)規(guī)劃，偏向員工感受度，關(guān)注組織健康度、雇主品牌建設(shè)，更有溫度感。

小編追著Amanda聊EC或OC具體工作內(nèi)容，后來(lái)Amanda給我發(fā)來(lái)一個(gè)郵件，小編整理幾個(gè)要點(diǎn)，大家感受一下就好：

1、溝通策略

為了制定溝通策略，HR應(yīng)首先將溝通與公司的戰(zhàn)略計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)，比如：建立一個(gè)有辨識(shí)度雇主品牌；傳達(dá)一致性的信息，與員工建立忠誠(chéng)并建立信任；自上而下傳遞組織使命、公司愿景、組織文化與價(jià)值觀。

2、溝通文化

確保組織中的每個(gè)人都可以在溝通中發(fā)揮作用。CEO和高管負(fù)責(zé)確定基調(diào)，并發(fā)揮領(lǐng)頭羊作用。人力資源專(zhuān)業(yè)人員和各層級(jí)溝通領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮承上啟下的作用。所有員工都有責(zé)任表達(dá)關(guān)注點(diǎn)和問(wèn)題。

3、文化多樣性

當(dāng)公司大到一定程度，尤其是跨國(guó)公司，不同的國(guó)家地區(qū)的員工對(duì)公司的信息可能有不同的看法和期望，HR做內(nèi)部溝通，應(yīng)考慮這些差異和文化的多樣性，例如，年齡、種族、民族、性別、信仰等。

4、溝通反饋

許多溝通策略都側(cè)重于向員工傳遞信息，另一個(gè)核心是允許員工與高管發(fā)表意見(jiàn)，發(fā)表意見(jiàn)是影響溝通滿(mǎn)意度和溝通參與度的關(guān)鍵問(wèn)題。因此，溝通反饋的關(guān)鍵是去傾聽(tīng)員工和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)。

5、對(duì)外溝通

這是作為組織溝通戰(zhàn)略的一部分，人力資源專(zhuān)業(yè)人員應(yīng)與公司的公共關(guān)系專(zhuān)業(yè)人員和高管一起制定處理外部媒體（包括傳統(tǒng)媒體和社交媒體）的正式政策和程序，負(fù)責(zé)對(duì)外披露信息、公眾溝通、品牌傳播。

6、溝通渠道

除了常見(jiàn)的會(huì)議、面對(duì)面溝通、文本、電話(huà)、郵件溝通之外，還可以通過(guò)民意調(diào)查獲得有關(guān)具體問(wèn)題（如新的福利或政策）或快速反饋；或者使用微信、微博等社交媒體網(wǎng)站，以及引用聊天機(jī)器人、虛擬團(tuán)隊(duì)方式，滿(mǎn)足新一代員工的溝通需求。

7、溝通有效性

處理緊急情況，必須有標(biāo)準(zhǔn)的溝通政策，以確保員工及其家人的健康和安全；當(dāng)組織面臨重組或縮小規(guī)模、破產(chǎn)，高層必須第一時(shí)間讓員工了解為保持組織順利運(yùn)行所需的任何信息；當(dāng)裁員或重組期間涉及員工績(jī)效問(wèn)題時(shí)，確保采用面對(duì)面溝通。

8、溝通評(píng)估

溝通結(jié)果盡管不太容易衡量的，但還是需要收集定性和定量信息來(lái)進(jìn)行評(píng)估：定性數(shù)據(jù)包括案例與證據(jù)，比如表明在處理緊急情況后員工的態(tài)度得到了改善，或者焦點(diǎn)小組信息支持了向員工傳達(dá)福利變更的策略。定量數(shù)據(jù)可能包括周轉(zhuǎn)率，生產(chǎn)率和員工滿(mǎn)意度基準(zhǔn)等指標(biāo)，以及員工服務(wù)中心選項(xiàng)的使用等。

從以上內(nèi)容來(lái)看，小編認(rèn)為，“員工溝通”簡(jiǎn)直是打開(kāi)了HR一個(gè)新的版圖。

在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，人力資源專(zhuān)業(yè)人員的將角色變得越來(lái)越復(fù)雜，無(wú)論HR通才（HRBP）還是HR專(zhuān)家角色（COE）。

普通HR的角色具體如何進(jìn)化，“員工溝通”崗位內(nèi)容，算是一個(gè)方向吧。
四、這時(shí)候，京東HR能做點(diǎn)什么？

最后，回到京東最近棘手的事件，如果說(shuō)京東HR缺位，有沒(méi)有改進(jìn)的好辦法？

小編認(rèn)為， HR要能夠在組織內(nèi)，學(xué)會(huì)跟人去講新的故事，讓大家忘記舊故事的最好方法是，就是聽(tīng)到新的故事。

1、文化重塑。

就不要提兄弟文化了，就跟某些公司再也不提“家文化、狼文化”一樣，京東現(xiàn)在去追求更高效、更合理、更有競(jìng)爭(zhēng)力的組織文化，這個(gè)是符合主流價(jià)值觀的。

2、卸下包袱。

京東過(guò)去太依賴(lài)CEO劉強(qiáng)東的KOL人設(shè)，現(xiàn)在是時(shí)候?qū)θ嗽O(shè)降權(quán)，多講京東，少講劉強(qiáng)東，減輕CEO形象的輿論負(fù)擔(dān)。當(dāng)然，如果還有負(fù)面輿情，還是東哥繼續(xù)背鍋吧，暫時(shí)沒(méi)有其他更好的選擇。

3、初心未改。

公司近期的“組織與高管調(diào)整，員工優(yōu)化”等相關(guān)政策，必須統(tǒng)一口徑，都是經(jīng)過(guò)深刻的內(nèi)部反思，目的就是為了解決京東所存在的問(wèn)題，更是公司重拾創(chuàng)業(yè)精神和初心不得已的舉措。

4、開(kāi)新篇章。

從2019開(kāi)始，HR必須熟悉最新“前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)”架構(gòu)，強(qiáng)調(diào)“小集團(tuán)、大業(yè)務(wù)”的邏輯，核心是讓一線(xiàn)員工做決策，聽(tīng)得見(jiàn)一線(xiàn)炮聲。HR少談八卦，多談業(yè)務(wù)策略和戰(zhàn)略方向。